2018年適逢我國改革開放40周年。改革開放使我國社會的各個領域都發生了翻天覆地的變化，也成就了我個人的成長。我幾乎是新中國的同齡人，工作經歷也基本與改革開放同步?；厥走^去，往事歷歷在目，內心別有一番感慨；聚焦當下，面對教育改革中的諸多問題，我也有很多新的感悟與思考，愿意與大家分享。

        一、談成長：改革開放改變了我的人生境遇，拓展了視閾和平臺

        就自身成長而言，改革開放給我帶來了太多益處。如果用三個關鍵詞來概括，那就是“境遇”“視閾”和“平臺”。

        1.“境遇”：從山村中學到省級名校，改變了我的人生境遇

        我出身于一個老干部家庭。像當年許多“可以教育好的子女”一樣，我在中小學就讀及下鄉務農過程中，經歷過一段艱難的生活歷程，后來憑借自己的努力，以“工農兵學員”的身份進入大學。在大學里，我如饑似渴地學習，畢業后被分配到粵東陸豐縣（現陸河縣）的一個山村中學任教。

        1977年恢復高考制度后，我國教育領域進入了快速發展階段，無論是大學還是中小學，都急需補充大量從教人員。1978年3月，全國科學大會召開之后，高等學校更是摩拳擦掌，準備大干一場。當時，華南師范學院（1985年更名為華南師范大學）要把我調進大學任教。就在辦理調動手續時，廣東省進行了普教、高教管理體制改革。根據當時普教系統要辦好一批重點中學的需要，我被調入歸屬普教的華南師范學院附屬中學（簡稱“華南師院附中”，即現在的“華南師大附中”）。

        當時，我因為沒能被調進大學，多少感到有些遺憾，但長期接受教育所形成的“螺絲釘精神”，激勵著我要在中學的崗位上盡心盡力，為黨的教育事業做出自己的一份貢獻。就這樣，伴隨著《金梭和銀梭》《年輕的朋友來相會》這些膾炙人口的歌曲，我也像當年千千萬萬的熱血青年一樣，立志要在工作崗位上有一番作為，要無愧于時代賦予我們的歷史使命。

        2.“視閾”：從國內研究到國外訪學，形成了我縱橫交錯的認知視閾

        1978年12月，黨的十一屆三中全會召開，開啟了我國改革開放的偉大時代。人們常說，眼界決定境界，說的是“視閾”。古人云，“不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層”，說的還是“視閾”。改革，可以讓我們的視閾投向影響社會經濟發展的深層結構；開放，可以讓我們發現外部世界發展的更多參照系。有了這樣一種縱橫交錯的認知視閾，就使我既能看到我國學校教育改革的深層結構，也能在外部世界的發展中找到更多的參照系。

        1978年全國科學大會召開后，教育戰線也開始重視科學研究，我國教育科研“六五”規劃提出了一批中小學可以參與的教育科研課題。當時，我有幸參加了全國重點課題——“我國學校思想、政治、道德教育大綱的研究”的教育科研工作，之后又持續參與了“七五”“八五”“九五”規劃期間一系列重點課題的研究工作，得到一批教育界名家大師的教誨和指導。這些課題研究活動拓展了我的理論視野，使我在飽滿的工作熱情中融進了一種科學理性，為日后形成辦學理念和治校方略奠定了知性基礎。

        1983年9月，鄧小平同志為北京景山學校題寫了“教育要面向現代化，面向世界，面向未來”的題詞?！叭齻€面向”的精神，讓我對學校的培養目標、人才標準有了新的認識和理解。隨后，我又到我國香港地區以及世界各地考察、訪學，這些活動拓寬了我的視野，為我日后的辦學活動提供了許多案例、素材和參照系?？梢哉f，上述種種活動建立了我的新視閾，為我的辦學理念、治校方略打下了思想基礎，形成了一個認知框架。

        3.“平臺”：從分管部門到統攝全局，提供了我踐行辦學理想的廣闊平臺

        孔子若沒有在杏林講學，世上便可能沒有了《論語》；正是當年的曉莊學校，讓更多人認識了陶行知。改革開放為我實踐自己的辦學理念、追求自己的辦學理想提供了“用武之地”。

        1979年，我在華南師院附中擔任了校團委書記，其后又擔任了教務處副主任；1984年，我這個當年還不滿34歲的“工農兵學員”便擔任了這所廣東頂尖名校的副校長，1996年又擔任了校長。正是這一個個發展平臺，讓我逐漸熟悉了學校管理中從“人”到“事”等各個領域的工作，逐漸深入把握了學校教育教學改革的節奏，構筑出從宏觀到微觀的學校發展戰略和目標。

        我感激改革開放給我提供了這樣的工作平臺，讓我可以提出并踐行“以完整的現代教育塑造高素質的現代人”的辦學理念，形成簡稱為“一二四六八”的治校方略和辦學思想體系。我還要感謝在“六五”到“九五”期間參與一系列國家重點課題研究的經歷，它們讓我學會了尊重科學理性，學會了從事研究工作的“ABC”，為我的“學術沉思”打下了基礎，讓我在日后的工作中能夠努力尋找“應然狀態”與“實然狀態”的平衡點。

        我認為，作為校長，我們應該葆有學術的沉思，這樣才可以從繁雜事務和世俗紛擾中靜下心來，沉淀自己的教育思想、辦學理念，清晰自己的辦學主張，進入自己的理想王國。這樣的說法似乎浪漫得有點令人望而卻步，但趨向這樣的狀態，并非是“挾泰山以超北?！?，而是如“為長者折枝”般，如說不能，非不能也，乃不為也。當然，這對我們自己來說，是一種“痛而后快”的體驗、超越和提升。只要我們堅持自覺要求自己，就可以循著“在日常工作中研究，以研究引領日常工作”的思維范式和工作范式，慢慢進入一種“學術沉思”的境界。

        二、談辦學：內部堅守與外部支持奠定成功基石

        我在華南師大附中擔任校長17年，與同事一道帶領學校奠定了在廣東基礎教育界領跑者的地位。之所以能取得這樣的成績，我將其歸結為內外部兩大因素。

        1. 向內：牢牢把握“三個堅持一個善于”

        從個體內部因素來說，我將辦學的成功概括為“三個堅持一個善于”，即堅持理想信念，堅持以人為本，堅持自我提升，善于整合資源。

        “堅持理想信念”——也許有人覺得這種說法太“官方”、太老套，其實不然。因為在辦學過程中，在教育教學改革過程中，校長、教師們會遭遇許多世俗的壓力和社會的非理性要求，如果沒有理想信念，那么我們就缺少了抵御這些壓力和要求的自信和底氣。

        “ 堅持以人為本”——這種說法現在看來已經沒有什么新意，但卻是學校教育和管理中的核心價值。只顧追求分數而忽略學生身心發展的教育，不是真正的教育，也不是對學生真正負責；只強調指標任務而忽略對教師人文關懷的管理，不可能真正激發出廣大教師的活力與激情，也不可能建設一支可持續勝任的教師隊伍。

        “堅持自我提升”——這是我始終踐行的一種自覺要求。在治校方略中，我把這種自我要求融進了我的辦學理想——“培養可持續發展的學生，造就可持續勝任的教師，創辦可持續攀高的學校，實施可持續提升的教育?！?/p>

        “善于整合資源”——這是一種管理策略。資源是有限的，也可以是無限的，差別就在于我們如何整合、配置、開發和利用。在校內資源整合中，核心是人力資源整合，包括教師隊伍建設、干部隊伍建設，實質都是要解決人力資源優化配置的問題。在校外資源整合中，我們爭取地方政府的支持，建立學生的社會實踐基地，發動社會各界人士幫助學校解決開設校本課程的師資問題，發動校友建立“教育基金會”增強“獎教獎學”的激勵作用，等等。

        2. 向外：努力爭取相關利益群體的理解支持

        從學校層面來看，我既得益于學校有一支“敢為天下先”的教師隊伍，又得益于學校創辦以來歷屆領導和廣大教師們共同創造的學校文化。早在上世紀七八十年代之交時，人們還在致力于恢復學校正常的教育教學秩序，華南師院附中已經率先開展了教學和課程改革。學校數學和語文學科分別以引進“項武義教材”和自編教材為先導，開展了系列教學改革；英語學科引進華南師大外語系的教授，開展了從初一到高三年級的周期性教學改革實驗；其他各學科組也紛紛開展各有特色的教學改革活動。

        上世紀80年代中期，學校還開展了行政班與教學班并存、學科“按程度分層次教學”實驗；并通過開設“選修課”培養學生的個性特長，允許學生跳級發展，等等。教師們自覺投身教育教學改革，只見滿腔熱情，并無功利計較。學校文化不斷滋養著教師們的精神風貌，教師們也用自己的行動不斷豐富著學校文化的厚德載物意蘊。

        從社會層面來看，我既得益于廣大家長們對學校的理解和尊重，又得益于各級領導的信任和支持。一個典型事例就是，每年秋收時節，學校都要組織學生停課到農村參加以國情教育和勞動鍛煉為主要內容的社會實踐。如果得不到廣大家長的理解和尊重，那么這種社會實踐活動就不可能延續近30年不中斷，成為學校的辦學傳統。

        華南師大附中是受廣東省教育廳和華南師范大學雙重領導的學校，這種管理關系的特殊性，非但沒有影響學校的辦學自主性，反而為學校的教育教學改革提供了更大的自由和更多的創造空間。讓學校放手試驗，讓教師們敢為人先，保證了學校在廣東基礎教育界領跑者的地位。

        三、談管理：“用人以治事”，“人”居首位，事在人為

        我在華南師大附中任副校長12年，任正校長17年，二者相加，已近半個甲子。有人將管理簡約地表述為“用人以治事”，我贊同這種說法。在學校管理中，“人”居首位，事在人為。用人得當，諸事皆順，事半功倍?！叭恕钡耐庋?，指向于學校的管理團隊、教師隊伍和學生。

        1. 打造“各美其美，美美與共”的管理團隊

        在學校管理團隊建設方面，我以費孝通先生提出的“各美其美，美人之美，美美與共”為參照系，讓管理團隊既能充分發揮自身的主觀能動性、創造性，又懂得欣賞別人，取長補短，呈現出“美美與共”的工作局面。

        我認為，在學校這種知識密集型組織中，理想的領導班子首先必須是同心同德、志同道合，其中最重要的是要有共同的教育價值觀。其次是能夠兼容互補?！凹嫒荨?，強調的是要超越“部門利益”的局限，以大局為重；“互補”，強調的是要相互支持，形成合力。再次，必須具有主動性、創造性。它直接決定著一個管理團隊的執行力和一個工作局面創建的成敗。就華南師大附中而言，能夠在改革開放中走在前列，靠的就是工作中的創造性以及隊伍的創新精神。

        2. 造就“可持續勝任”的專業教師隊伍

        對于大多數校長來說，如何建設一支優質的教師隊伍，已經有許多理論導引、標準要求為參照，而要做得實在、扎實、有效，我的經驗有三點。

        一是強調目標導向。如華南師大附中以“造就可持續勝任的教師”為目標導向，讓教師們以師德高尚、理念先進、業務精良、與時俱進為標準，優化自己的知識結構，形成自己的教學個性，追求自己的專業提升。

        二是重視支撐體系建設。我們通過樹立榜樣，為教師們提供身邊實實在在的參照系，形成潛移默化的影響；通過制度化、清晰化要求，落實到日常工作的各個方面，形成常態化的持續影響；通過激勵機制建設，鼓勵教師敢于“冒尖”、大膽創新，激發教師的內生動力，形成學校的“造血機制”。

        三是引導教師進行自我職業生涯設計。我們引導教師根據自身的入職年限、工作狀態、成就要求等，為自己的職業生涯設計遠、中、近不同時期的發展目標。學校根據教師的不同要求進行分類培養、分類指導、因材任用、盡顯其長，與教師共度職業生涯中的“高原期”，引導其突破“瓶頸”，超越職業倦怠。

        3. 堅守“培養學生社會責任感”的育人核心

        現在，很多知名學校將培養目標定位于培養未來社會領軍人才，但與此同時，社會上對于“精致的利己主義者”的批判也不絕于耳。對此，我談談自己的思考。

        首先，關于將學校的培養目標定位于“培養未來社會領軍人才”的問題。我認為，不同生源、不同辦學水平的學校，人才培養目標定位應該有所不同。且不說培養未來社會領軍人才受諸多因素的制約，不是學校一廂情愿就能做好的事情，單就基礎教育階段的學校而言，其能實現的，也僅是為學生打下良好的發展基礎而已。所以，我不贊成這些看似“高大上”的說法，它混淆了基礎教育的根本任務。

        其次，關于培養“精致的利己主義者”的問題。這是中國教育一個非常值得反思的問題。在過去一段時間里，我們的教育忽視了國家意識、理想信念、責任擔當等內容，過分強調自我實現、個人價值，確實讓一部分學業優秀的年輕人成為“精致的利己主義者”。一個多元化的社會出現多元價值取向，是一種客觀事實。但在學校教育的價值取向問題上，應該實現社會價值取向與個體價值取向相結合，走向任何一個極端，都是不合理甚至是錯誤的。因此，無論何時，學校教育中都不能缺失“培養和提升學生的社會責任感”這個核心價值。

        四、談使命：不忘初心，在創新中追求突破與超越

        從華南師范大學、華南師大附中離任后，我于2017年接手了廣州中學。對于“重新出山”到廣州中學工作，我充滿了敬畏和惶恐，唯恐有負領導的重托、大家的期待。

        1. 準確把握辦學中“傳承與創新”的辯證關系

        廣州中學的前身是原廣州市第47中學，地處廣州市天河區，也是在當地群眾中有口皆碑的一所名校，有其辦學的成功之處，現在變身為廣州中學，追求的是一種“錦上添花”的提升，要更上一層樓。因此，我們既需要繼承和發揚其優良與成功之處，也要在創新、突破與超越中實現錦上添花。進入廣州中學之后，我時時提醒自己，必須準確把握“傳承與創新”之間的辯證關系，嚴格區分“繼承與破除”的對象，慎重處理揚棄問題。當今社會，校長輪崗時?？梢?，有的校長一到崗就改弦易轍，另起爐灶。這些“對已往全盤否定”“一切推倒重來”的現象，表現的是片面的思想方法、狹隘的功利主義，不是唯物主義的應有態度。

        華南師大附中從合校初期的1956年到2013年我任期結束時，近60年間，前后僅經歷過幾任校長（除去“文革”時期）。王屏山、蔡漢平等老校長及我，任期皆有十多年。正是在這樣相對穩定的管理環境中，學校文化得以慢慢積淀，辦學傳統得以延綿繼承。反觀現在以行政管理人員為參照的校長任期制，以及不少地方實行的“校長輪崗制”，造成校長頻繁更換，再加上急功近利與輕浮躁動的社會生活情境影響，導致無論是學校文化建設，抑或辦學傳統形成，都處于一種極不穩定的狀態之中。

        我記得陶行知說過，教育是農業而不是工業。辦學有其周期性要求，辦學的成敗，需要通過“周期檢驗”才有可能做出中肯的評價。一種辦學思想，必須是在尊重辦學周期性要求的前提下，在中肯評價的基礎上提出來的。幫助校長澄清教育價值、凝練教育思想、形成辦學主張是必要的。教育，需要有“靜待花開”的自信；辦學，需要有“春種秋收”的淡定；辦學思想，需要有“春華秋實”的發育生長過程。任何形式主義的拔苗助長，只會造成混亂和傷害。

        2. 從主客觀兩方面積極準備和創造條件

        我認為，辦好一所學校必須要有好的社會生態，要充分尊重學校的辦學自主權，尊重校長的創意，政府更多的是提供服務和支持。要解決辦學過程中的權力博弈問題，只強調學校與教育行政管理部門、校長與行政管理者的主觀能動性，不是根本之道，關鍵是要完善相應的管理體制，真正建立起現代學校制度，而現代學校制度的核心內涵是清晰界定政府與學校的關系。我期待著《學校法》早日出臺，讓學校辦學自主權置于法律法規的保護之下，才能從根本上解決這一問題。

        當前，國家在推行教育領域的管辦評分離。這是一種很好的制度設計，體現了對辦學規律的尊重和遵循。但對這項制度的真正“落地”，我們還需保持清醒的認識，要從主客觀兩個方面積極準備和創造條件。一項政策從制定出臺到演變成一種工作局面，需要有一個“運作周期”——包括各個工作系統建設、各項實施細則配套、具體操作方式成型，等等。這是一項系統工程，不可能一蹴而就，需要用時間換空間。而在這個“運作周期”中，我們還要完成自身的超越與突破：教育行政管理者們要突破對“濫權管理”的“戀?！?，更不要說破除“權力尋租”的弊端；校長們要突破“唯上唯旨”的思維和心理定式，以免遇到真正需要發揮其主觀能動性、創造性時，出現“葉公好龍”的現象。